La transformation digitale des assurances

Parfois, l'avenir apparaît juste devant vos yeux, mais c'est difficile à voir. Pour les compagnies d'assurance, l'avenir se dessine dans des entreprises comme la Climate Corporation.
Les ingénieurs en logiciel et les scientifiques des données qui avaient précédemment travaillé chez Google et d'autres sociétés de la Silicon Valley ont lancé la Climate Corporation il y a huit ans. Depuis, il a bouleversé le marché américain de l'assurance-récolte, réduisant les risques financiers des agriculteurs en croisant l'agriculture avec l'analyse Big Data.
L'entreprise recueille des informations sur les conditions météorologiques, les tendances climatiques et les caractéristiques du sol, puis regroupe les données dans le champ d'un agriculteur, par exemple, dans l'Iowa. En utilisant ces informations, il propose des politiques contre les dommages causés par les événements météorologiques. Les agriculteurs peuvent travailler avec des agents locaux indépendants ou interagir directement via le site Web de Climate Corporation. Ses versements complètent l'assurance-récolte fédérale, qui n'offre qu'une couverture limitée. Contrairement aux programmes gouvernementaux, les paiements sont déclenchés automatiquement sans paperasse lorsque les données de l'entreprise montrent qu'un événement météorologique a causé des dommages. La Climate Corporation a généré une forte croissance des revenus des services d'assurance et de conseil aux agriculteurs sur la façon d'augmenter les rendements des cultures. Maintenant, il voit le potentiel d'apporter ses analyses météorologiques à d'autres pays et éventuellement à d'autres industries touchées par le changement climatique.
Avec son expertise Big Data appliquée, son interface pratique pour les clients, son processus de réclamation innovant et ses antécédents éprouvés, la société aurait semblé une acquisition intéressante pour une grande compagnie d'assurance. En fait, son modèle avait été présenté aux assureurs par le groupe Anthemis, un des premiers bailleurs de fonds et conseiller spécialisé dans les start-up de services financiers. Pourtant, à la fin de l'année dernière, Monsanto a acquis la Climate Corporation pour 930 millions de dollars.
Cette opportunité manquée pour les assureurs aux poches profondes est emblématique de l'écart de progrès numérique entre l'assurance et de nombreux autres secteurs, tels que la banque, les télécommunications et le commerce de détail. À l'instar de Climate Corporation, un nombre croissant de start-up utilisent des modèles commerciaux innovants et une expertise numérique pour tenter de se tailler des niches lucratives dans le domaine de l'assurance.
L'impératif numérique n'est plus en cause, en grande partie parce que les clients de l'assurance s'attendent à utiliser le canal qui leur convient pour le moment. L'enquête récente de Bain & Company auprès de plus de 158000 consommateurs dans 18 pays a révélé que la part des clients actifs numériquement varie de 35% à 70%, et au cours des trois à cinq prochaines années, 79% des consommateurs ont déclaré utiliser les interactions d'assurance (voir les figures 1 et 2).
Mais les outils et processus numériques ne remplacent pas tout ce qui est physique. Les clients de l'assurance bénéficient toujours de parler avec un agent ou un représentant des réclamations lorsqu'ils traitent des produits ou des transactions complexes. Les clients ont tissé ensemble leurs mondes numérique et physique de manière si étroite et transparente qu'ils ne peuvent pas comprendre pourquoi les entreprises ne feraient pas de même.
En effet, il existe des preuves irréfutables qu'une offre Digical ® forte - une offre qui fusionne le meilleur des mondes numérique et p - se traduit par une plus grande fidélité et une meilleure défense des clients. Un client qui utilise à la fois les canaux numériques et physiques donne à son assureur un Net Promoter ScoreSM (mesure de fidélité de Bain) beaucoup plus élevé, en moyenne, qu'un client qui n'utilise que des canaux numériques.
Une plus grande fidélité, à son tour, se répercute sur l'économie des compagnies d'assurance. Bain estime que, sur plusieurs marchés nationaux, un client qui est un promoteur de son transporteur vaut près de sept fois la valeur à vie d'un client qui est un détracteur.
Des entreprises leaders telles que Progressive, USAA, Allianz, Direct Line et AXA commencent à réaliser la promesse de la transformation Digical. Certains améliorent l'expérience globale des clients en développant des capacités d'analyse avancées pour mieux comprendre les priorités des clients. D'autres créent des canaux numériques pour des transactions et des communications plus rapides et plus faciles, telles que les applications mobiles pour le traitement des demandes de règlement automobile et santé. Et certains réduisent les coûts, les taux d'erreur et les retouches en passant d'une saisie manuelle répétée des données à un traitement électronique direct.
Le cas de la numérisation est clair, mais nous constatons souvent l'une des deux réactions extrêmes. À un extrême, certaines entreprises espèrent que le battage médiatique numérique s'éteindra; ils risquent de perdre des parts de marché au profit d'opérateurs historiques plus rapides ou de nouveaux entrants perturbateurs comme la Climate Corporation.
À l'autre extrême, les entreprises qui poursuivent à la hâte une série d'initiatives indépendantes risquent de gaspiller des investissements importants qui ne rapportent que peu de rendement.
Même pour les dirigeants qui savent qu'ils doivent faire des investissements numériques au cours des prochaines années, on ne sait pas exactement par où commencer et comment procéder pour faire des investissements, s'organiser pour l'innovation, former des partenariats et aborder d'autres domaines qui devront être repensés. Le danger est qu'ils feront de gros paris, comme le lancement d'entreprises numériques indépendantes ou de plates-formes de produits transactionnels, sans réfléchir à la justification de la demande sous-jacente.
Le partenaire de Bain Henrik Naujoks discute des quatre questions clés que se posent les principaux assureurs.
Sur la base des premiers résultats des initiatives d'assurance numérique, combinés aux leçons d'autres secteurs, nous avons identifié quatre questions qui peuvent ancrer une approche équilibrée et pragmatique. Répondre à ces questions aidera les dirigeants à tracer la bonne voie pour leur organisation:
Quelle part de nos activités devons-nous numériser? Les considérations comprennent l'empreinte numérique actuelle d'une entreprise et une articulation réfléchie de ce qu'elle vise à accomplir.
Quel est le bon rythme pour notre programme de transformation Digical? La plupart des entreprises choisiront d'être des suiveurs rapides, mais quelques-unes peuvent réussir en tant que précurseurs.
Nos offres numériques doivent-elles être séparées ou intégrées au cœur de métier? Les dirigeants doivent décider comment l'entreprise traditionnelle et une offre numérique peuvent coexister le plus efficacement.
Comment réduire les risques inhérents à une transformation? La préparation de l'organisation à des changements majeurs est un facteur clé.
Quelle part de nos activités devons-nous numériser?
Dans la plupart des pays et dans la plupart des secteurs d'activité, l'assurance n'a pas évolué rapidement avec l'innovation numérique. Le long d'un continuum allant de lent à rapide (voir la figure 3), le secteur des assurances dommages (IARD) se situe au milieu de la route, bien qu'il soit plus avancé dans certains pays et secteurs d'activité (par exemple, avec la couverture automobile au Royaume-Uni). Le secteur de la vie a progressé plus lentement dans la plupart des pays, mais avec l'introduction de la distribution directe sur le marché, certains signes indiquent qu'il s'accélère au milieu de la route. Ce qui compte le plus pour un assureur individuel, cependant, c'est la vitesse à laquelle il évolue sur ses marchés par rapport aux autres, y compris les nouveaux entrants potentiels. Les innovateurs Digical dans pratiquement tous les secteurs passent par trois étapes de développement, discutées dans un récent Bain Brief, Leading a Digical® transformation »Une entreprise qui sait à quelle étape elle se trouve aujourd'hui peut mieux comprendre la meilleure relation entre son activité traditionnelle et le numérique proposé innovations. Ces connaissances peuvent également aider à guider avec succès une entreprise de l'étape actuelle à la suivante.
Les débutants cherchent encore à expérimenter les outils numériques. Ils essaient toujours d'identifier les besoins et les frustrations de leurs clients. Ils peuvent être lents à innover et sont susceptibles d'investir beaucoup d'argent dans des technologies plus anciennes. Leur organisation est probablement cloisonnée et leur culture est probablement conservatrice. Dans une industrie du milieu de la route, le débutant doit rester à portée de main des leaders, même s'il maîtrise les bases. Nous estimons qu'environ 60% à 70% des compagnies d'assurance entrent dans cette catégorie.
Les intermédiaires représentent 30% à 40% des compagnies d'assurance, et beaucoup ont lancé des initiatives Digical. Au lieu de simplement répondre aux menaces de leurs rivaux, ils veulent battre la concurrence. Bien que de nombreux intermédiaires n'aient encore que des capacités d'infrastructure moyennes, ils testent et apprennent. Ils voient les objectifs de Digical avec enthousiasme, bien que des unités individuelles puissent protéger leurs compétences uniques dans ce domaine. Les dirigeants créent souvent de nouvelles mesures de performance, telles que des mesures de fidélité ou de part de marché des clients Digical les plus attractifs, pour concentrer les efforts de l'organisation et renforcer la confiance dans la nouvelle direction. Pour un assureur intermédiaire, les acquisitions d'entreprises axées sur le numérique peuvent l'aider à prendre la tête.
Les experts y travaillent depuis un certain temps. Ils ont perçu les possibilités de la révolution Digical et sont passés de l'analyse comparative des concurrents à la découverte de la voie des clients. Sur le plan organisationnel, ils forment une équipe, avec une culture unifiée et peu de lacunes dans les compétences. En règle générale, les experts ne se reposent pas sur leurs lauriers. Ils se rendent compte que leurs propres perturbations font face à la menace constante de nouveaux perturbateurs. Digical n'est plus un add-on; cela fait partie de leur façon de faire des affaires. Les assureurs experts doivent développer et défendre les barrières propriétaires, en privilégiant la part de marché à long terme par rapport aux bénéfices à court terme. Seule une poignée de compagnies d'assurance ont atteint ce stade, y compris USAA et Progressive aux États-Unis, Discovery en Afrique du Sud et peut-être quelques assureurs directs qui mettent en place des agents physiques ou des vendeurs par téléphone, tels que CosmosDirekt.
Le degré de numérisation qu'une entreprise doit entreprendre dépendra également de son point de départ et de ses objectifs commerciaux spécifiques. Kyobo Life en Corée du Sud a réalisé que son canal d'agent captif perdait des parts au profit des canaux de bancassurance et de marketing téléphonique. Il a perçu une ouverture pour ajouter un canal en ligne avant que d'autres assureurs-vie nationaux ne prennent le pas.
Un assureur-vie américain, en revanche, considère son parcours numérique comme un moyen de contrer la hausse continue des coûts, de réduire les taux d'erreur et d'accroître l'efficacité. Il a décidé d'accélérer une série d'initiatives numériques, des outils en ligne pour les agents au traitement direct pour les processus traditionnellement manuels. Ces initiatives ont réussi à réduire également le temps d'émission d'une police, ravissant à la fois les agents et les assurés, et abaissant le taux de polices non prises, ce qui peut générer un avantage financier plus important que la simple réduction des coûts.
Pour un grand assureur européen, l'impulsion initiale était un impératif stratégique porté par le PDG et un groupe de travail interdisciplinaire après un exercice de vision à long terme qui identifiait le numérique comme la tendance la plus disruptive. Le résultat de cet exercice a été un engagement programmatique en faveur d'un avenir hautement numérique.
Et pour un assureur IARD néo-zélandais, l'impulsion numérique majeure est née des préoccupations concernant la façon dont les clients percevaient leurs interactions avec l'entreprise. L'assureur a vu la défense des clients s'éroder en raison des processus papier sujets aux erreurs; service client inflexible; et des systèmes informatiques de base complexes.
Pour comprendre son état numérique actuel, une entreprise peut évaluer ses progrès à ce jour selon six dimensions (voir ci-dessous):
Expériences client améliorées numériquement. Les assureurs doivent comprendre les comportements et les priorités numériques de leurs clients pour concevoir les offres et l'expérience client appropriées. Les jeunes entreprises en ligne comme SureNow et Protect Your Bubble ont une longueur d'avance à cet égard, ciblant souvent des clients avertis en matière de numérique avec des produits d'assurance à faible coût. Pour les assureurs en place, certains moments de vérité, comme le dépôt d'une réclamation, devront être repensés pour intégrer des composants numériques.
Un modèle de vente et de distribution omnicanal. Les clients s'attendent de plus en plus à ce que leurs assureurs disposent de canaux en ligne et mobiles robustes, avec une technologie intégrée de manière transparente dans des activités telles que les conversations du centre d'appels. Les outils numériques, tels que les tablettes utilisées pour émettre une politique via un processus entièrement numérique, viendront également enrichir la boîte à outils des agents. L'assureur néerlandais Aegon est allé encore plus loin en lançant Kroodle, une compagnie d'assurance sans papier, conçue principalement pour les utilisateurs mobiles qui achètent via Facebook.
Opérations optimisées grâce aux technologies numériques. Le numérique peut jouer un grand rôle dans la simplification des opérations en réduisant les processus redondants et manuels, tout en accélérant les délais d'exécution.
Une organisation prête pour l'innovation. Devenir un innovateur Digical nécessite de franchir les murs organisationnels et d'encourager, par le biais de carottes et de bâtons, une collaboration active entre les fonctions et les unités commerciales. Nourrir une culture d'innovation met également l'accent sur les nouvelles compétences, dont certaines passeront par l'embauche externe.
Analyses avancées et Big Data appliquées dans toute l'entreprise. Comme l'illustre la Climate Corporation, le Big Data présente le potentiel d'améliorations progressives dans la segmentation de la clientèle, le calcul des risques, l'identification des fraudes et d'autres domaines. Mais le gain n'est pas instantané: il faut du temps pour développer une capacité d'analyse avancée dotée des bonnes personnes, puis pour les concentrer sur les problèmes les plus prioritaires pour commencer à générer des résultats.
Technologie activée pour permettre une transformation numérique. Ici, le défi consiste à améliorer de manière rentable l'infrastructure et les capacités informatiques, soit en interne, soit via des systèmes prêts à l'emploi. Le service informatique doit être explicitement chargé de faire progresser les initiatives commerciales qui créeront le plus de valeur et de permettre à d'autres initiatives d'être suffisamment bonnes.
Ces dimensions servent de menu d'options pour aider les dirigeants à décider où ils doivent faire des investissements numériques. La stratégie choisie par l'entreprise, l'ambition numérique, l'expérience client souhaitée et son articulation de ce qu'elle vise à accomplir éclaireront chaque décision.
Bien que chaque parcours Digical doive être adapté à l'organisation individuelle, il existe quelques points communs émergents dans le secteur de l'assurance. Les initiatives numériques de base, par exemple, proposent souvent un libre-service client en ligne et des devis en ligne pour des produits simples et transactionnels. Les capacités plus avancées incluent le traitement direct, les applications de gestion des politiques, les applications de dépôt et de suivi des réclamations, et les analyses Big Data qui informent la tarification et la souscription.
Quel est le bon rythme pour notre programme de transformation Digical?
Une question permanente dans la transformation Digical est de savoir à quelle vitesse se déplacer. Trop rapide et trop lent sont également dangereux.
Sauter en tant que précurseur du numérique nécessite d'aller suffisamment vite pour garder une longueur d'avance sur ses concurrents et passer à l'étape suivante. Alternativement, décider d'être un adepte rapide nécessite de rédiger derrière les précurseurs, avec un œil attentif sur la concurrence et sur d'autres géographies et industries. L'une ou l'autre approche présente des opportunités et des risques.
Être un précurseur peut aider une entreprise à construire ou à maintenir sa position de leader et sa taille sur le marché. Progressive, par exemple, a profité de sa position de leader dans le domaine de la télématique embarquée et de l'exécution de milliers de tests par an pour varier systématiquement les messages, la conception créative et les canaux de diffusion. Et AIA a amélioré son efficacité en fournissant des iPad à ses agents un an seulement après qu'Apple a lancé l'iPad.
Un risque qui accompagne une position de précurseur est d'avancer prématurément au-delà de ce que veulent les clients, de sorte qu'un outil tel qu'un portail en libre-service a de faibles taux d'adoption par les clients. Un autre risque est de courir sur un budget et un délai déjà lourds. Un troisième risque consiste à franchir par inadvertance la limite de ce qu'un régulateur tolérera. Par exemple, un assureur qui utilisait Facebook pour détecter les points de déclenchement potentiels de la vente aux clients s'est heurté à l'opposition des régulateurs d'Europe continentale pour des raisons de violation de la vie privée.